Тренинг командообразования. Проблемы и возможности
Прежде всего, необходимо провести мозговой штурм по обсуждению проблем, а затем - мозговой штурм по ресурсам - в том же самом формате, только перечисляются позитивные вещи, сильные стороны компании (к примеру, удобное расположение офиса, гибкие цены и пр.). Самое главное правило – ресурсов не должно быть меньше, чем проблем. Если ресурсов больше, чем проблем, то необходимо поменять формат (если проблемы записывались на карточках, можно сделать формат в виде игр, рисования).
Как правило, любую умственную работу можно переложить в какой-то игровой формат, чтобы люди иначе посмотрели на эти вещи, чтобы началась генерация идей. Здесь должно быть много ресурсов, участники должны понимать, за что они должны любить компанию. Все может происходить в виде корпоратива на природе летом или зимой, ведь в настоящее время существует большое разнообразие командных игр.
Важный момент – это возможности – то, что можно было бы сделать. Здесь ставят вопрос о том, что нравится, помогает в работе, какие есть плюсы и какие существуют возможности, чтобы результат компании был лучше.
Примеры возможностей: переписать скрипты, ввести новую систему отчетности, сократить срок поставки, связаться с другим поставщиком. Классический мозговой штурм с разбивкой по времени 1,5 часа.
Значимость проблем
К примеру, в результате командного планирования получилось 150 проблемных зон в компании. В реальности такого количества проблем в компании не бывает. Их может быть 5, 10. Все остальное – это следствия. Есть проблемы ключевые, корневые, а также те, которые представляют собой последствия от нерешенных глобальных задач. Здесь как раз возникает очень важный показатель. Проблемы делятся на стратегические (решение которых требует более года), тактические (нужно решить в рамках года) и оперативные (текущие проблемы, которые решаются в рамках месяца).
Как правило, все оперативные проблемы – это следствие нерешенных тактических, либо стратегических задач. Здесь очень хорошо видна эффективность сотрудников. В основном, ТОПы и линейные руководители мыслят тактически. Рядовые специалисты мыслят оперативно.
Естественно, что линейный руководитель, которые решает задачи вместе со своими подчиненными, может сформулировать оперативные проблемы, но если линейный руководитель не выдает ни одной тактически значимой задачи – это тревожный знак. Видимо, он слишком зациклен на текучке, и его нужно вытаскивать из этого.
